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忙不是效率,忙是低效

日期:2017-9-12
来源:第一营销网

   中国人特别看重一个人工作是否很努力。只要努力了,哪怕效果不好,至少心安了。

  然而,管理并不看重努力,只看效率。

  高效工作比努力工作更重要。

  人生有涯。人生最稀缺的资源是时间,所以说时间就是生命。提升效率就是节省时间。

  努力做着无效的工作,这是最可怕的工作方式。如果因为努力过就心安理得,那就更可怕了!

  很难说努力是一种美德,努力而缺乏效率,只能是一种无能。努力不能成为无能的遮羞布。

  忙忙碌碌中,人们经常忘了判断自己的工作效率。

  德鲁克的名著《卓有成效的管理者》之所以那么受欢迎,是因为整体社会缺乏效率。

  如果能够高效工作,中国营销人员的总体工作效率可以提高3倍以上。这是我们考察中国营销人员的工作状态后的一个总体判断。

  缺乏效率,是因为我们缺乏自我管理能力,特别是那些独立工作的工作人员。

  提高效率并不需要付出更多的努力,而是与此相反。

  提升效率的法则并不高深,普通人很容易学会。

  如果能够把高效工作变成一种习惯,那么将终身受益无穷。

  效率法则之一| 管理,从认识自己的时间开始

  管理,包括自我管理,从认识自己的时间开始。时间问题就是效率问题,没有管理好自己的时间,肯定没效率。

  管理,从认识自己的时间开始。这是管理大师德鲁克的一句名言。德鲁克在《卓有成效的管理者》中,开篇就提出了这个观点。

  德鲁克经过认真研究,得出了三个结论:1、记录自己的时间;2、管理自己的时间;3、集中自己的时间。

  效率法则之二| 只要记录自己的时间,就会发现自己对时间分配的感觉是错的

  一个人做了什么?他是怎么做的?为什么要这么做?个人似乎应该对上述问题很清楚。然而,加拿大管理专家明茨伯格对此怀疑。他让他的几名学生花了一周时间拿着秒表去记录五位经理。记录下来的事实与经理们的感觉截然不同。比如,一位可能觉得1/3的时间与外部交流,1/3的时间做内部调研和内部沟通,1/3的时间做决策或批阅文件。实际上,事实与感觉差异极大。

  明茨伯格的研究虽然以经理为对象,但同样适用于任何层面的工作人员。只要记录自己的时间,再去分析自己的时间,就会发现自己的时间被随意支配了。

  只要合理安排自己的工作,营销人员的效率可以提高3倍。这是我们对中国营销队伍的效率分析后得出的结论。实际上,多数营销人员真正有效工作的时间连1/3都不到。

  不要凭感觉支配自己的时间,只有记录自己的时间,才能发现时间到底是如何被浪费或被滥用的。

  效率法则之三| 如果计划总是赶不上变化,并不能说明计划不重要,只能说明做计划没有预见性,做事情没有执行力和控制力

  只有控制自己的时间,才能控制工作的结果。对时间的控制表现为工作的计划性。

  计划是人的天性,但随机做事也是人的天性。两个似乎对立的天性其实并不对立,表现在实务工作中就是,没开始做事时做了计划,实际做事时忘了计划。我们曾经做过一个试验,随机问两个问题:一是“本月有工作计划吗”?多数人回答有。二是“本月计划是什么”?多数人的回答是“忘了”、“计划交给领导了”、“计划放抽屉里了”、“计划在文件包里”。

  为什么有计划却不执行?因为人很容易被环境影响。“变化”就是环境的干扰,变化一出现,计划立即被打乱。营销人员的计划,前几天基本上执行得比较好,但只要受到“变化”的干扰,所有计划立即被打乱。

  人不可能预见所有的环境变化,计划通常会受到“变化”的干扰。除非“变化”从总体上否定了计划的可靠性,否则,不应该因“变化”而更改计划。或者,应该根据“变化”了的情况而及时调整计划,而不整个废掉计划。“变化”对计划的干扰,通常是因为对计划的执行力和控制力不强,导致事情不断出“状况”。

  效率法则之四| 有效的工作次序是对工作“轻重缓急”的判断

  轻重缓急包括两个维度:一个是重要性;另一个是急迫性。两个维度可以构成四个象限,即重要又急迫,重要不急迫,急迫不重要,不急迫又不重要。

  无疑的,重要又急迫的事情要优先安排。然而,重要又急迫的事情总是少之又少。

  同样无疑的,不重要又不急迫的事情最后安排。最后,这样的事情可能根本不会去做,或来不及做。

  剩下的问题是判断“重要不急迫”或“急迫不重要”的事情,哪个享有优先权?坐而论道,很多人可能觉得不论是否急迫,重要的事情应该享有优先权。然而,一旦进入角色,急迫的事情可能更受重视。都说“火烧眉毛”很急迫,但关键是火在烧谁的眉毛。坐而论道,火烧别人的眉毛当然不急,但进入角色的人火烧眉毛能不急吗?于是,多数人就成为“急事的奴隶”。《急事的奴隶》这本书写道:重要的事情通常不需要在今天甚至这个星期完成,但急事却非得立刻行动不可。急事的迫切性总让人觉得非常重要不可耽搁,从而一步步耗损我们的精力。然而,如果从时间的架构上来看,这种似是而非的重要性便会逐渐消失,于是我们怅然回忆起有多少重要的事情被耽搁在一旁,发觉自己已经成为急事的奴隶。

  判断重要与急迫的逻辑在于:之所以急迫的事情很多,是因为重要的事情没做了;如果做好了重要的事情,急迫的事情就少了。工作走向良性的第一步不是解决急迫的问题,因为急迫的问题总是此起彼伏,而是解决重要的问题。

  有火烧眉毛而不急的定力,坚定不移地做好重要的问题,这就是成功者的意志力。当然,如果对重要的问题判断不准,急迫的事情又没做,那么,等待的就不再是急迫的事情,而很可能是灾难性的事情。

  效率法则之五| 如果工作是有效的,那么提高效率比节省费用更重要

  每个人的时间都有成本,即使任何事情都不做,照样会付出时间成本。

  时间成本不仅体现为费用,还体现为机会成本。因为做了低效率的事,占用了做高效工作的时间,这就是机会成本。

  安排一个人做件事,通常意味着做事的收益超过其成本。同时也意味着,如果适当增加费用能提高做事的效率,那么,适当增加费用是值得的。

  做一件事情的时间可以分为准备时间和操作时间。比如,出差开1天的会议,操作时间是1天,来回途中的准备时间可能超过1天,多数情况下为2~3天。如果能够节省准备时间,就是费用最大的节省。

  有过跨国公司工作经历的人经常有下列体会:跨国公司经常要求员工乘坐最快最贵的交通工具,但要求时间上做到“无缝对接”。比如,出差签一份合同,国内公司通常没有“无缝对接”的概念,通常要求乘坐相对比较便宜的交通工具,来回3天的时间签一份合同很正常。跨国公司却能够做到当天来回。按一天的费用计算,跨国公司的做法费用更高,但折算为工作效率,则跨国公司的做法效率更高。

  ■案例:

  国内一家知名民营企业的总经理,创立之初做经销商,资金太少买不起车,就租用了一辆摩托车,连摩托车主也一并雇用当司机。他的道理很简单,租车虽然费用高一点,但效率提高了,很划算。为什么要连摩托车主也一并雇用呢?因为他拜访客户的时间是按如下顺序安排的:上午先拜访普通客户,打个招呼,简单交流就可以了;接近中午时拜访问题客户,问题客户需要一起吃饭尝试交流;下午再拜访普通客户;接近晚餐时拜访新客户。新客户需要一起吃晚饭,详细研究工作方案。如果一开始就拜访问题客户或新客户,那么一天之内拜访客户数量就会大大降低。与客户一起吃工作餐可能需要小酌几杯,雇司机就不会因为喝几杯酒而影响拜访客户。

  效率法则之六| 优先安排不可控时间,穿插安排可控时间

  个人无法主导的时间叫不可控时间,比如乘机时间、乘车时间、与客户约定的拜访时间、政府机关上下班时间、商场的旺销时间。因为这些时间难以控制,所以必须优先安排。个人可以控制的时间只能穿插安排。

  ■案例1:

  周末营销人员开发新客户、送货或收款。周末是终端旺销时间,通常应该在终端做推广,错过了周末推广,就错过了一周近一半的销量。开发新客户可以放在其它时间。周末收款通常很难,因为财务人员通常周末休息。

  ■案例2:

  某销售人员一天的行程是:上午坐车赶路,中午终端调研;下午坐车赶路,晚上拜访客户。这样的行程安排可谓紧凑,但终端调研的最佳时机不是中午,上午和下午用于坐车赶路,是对时间的最大浪费。建议时间安排:坐车时间安排在中午或晚上,因为这段时间不适合干其它事情;拜访客户时间安排在中餐,避免晚餐过多的应酬;终端调研在上午或下午进行,因为这是终端正常工作时间。

  ■案例3:

  县级经销商铺货人员全天铺货。一般而言,乡镇终端上午是赶集旺销时段,铺货效率很低,而且上午铺货不容易拿到现金。铺货时间是可控时间,赶集时间是不可控时间。建议行程安排:上午在乡镇终端赶集推广,下午铺货。

  效率法则之七| 优先安排他人工作,再安排自己的工作

  自己不工作,只损害一个人的效率。他人不工作,可能损害一批人的工作效率。

  在开始自己的工作前,一定要优先安排他人的工作,确保他人已经处于工作状态,然后自己开始工作。

  不仅管理人员需要优先安排他人工作,没有下属的一线员工也要优先安排他人的工作。

  一线员工优先安排谁的工作?如果是业务员,要优先安排经销商的工作,把经销商调动起来比自己动起来更重要。没有客户的也可以安排上下游单位或个人的工作,比如,通知上游单位发货,或通知下游单位领货。

  没有下属的员工安排他人的工作,是为了让他人的工作与自己协调,避免因为他人的工作不协调而影响自己的工作。

  ■案例:

  一名工作每天开始工作前,先到下游工序看一看,了解对方还有多少库存,今天需要多少货;然后到上游工序看一看,看看对方有多少库存,今天能生产多少货。如果库存和生产量不够,就告诉对方加快生产进度。最后,才开始自己当天的工作。这样的工作模式,不仅无谓的加班少,而且极少因为工作进度受到批评,同事关系也很融洽。

  效率法则之八| 优先安排创造绩效的工作,再安排排除障碍的工作

  在安排工作顺序时,比较急的工作容易获得优先权。什么事情比较急,就优先做什么。很多人没加思考就这样做了。

  什么事情比较急?出了问题时比较急。所以,解决问题虽然没有列入工作计划,却经常打乱计划。

  什么情况下问题多?工作不正常时问题多,业绩不佳时问题多。

  只要业绩不佳,很多不是问题的问题也会成为问题。

  俗话说,一俊遮百丑。只要业绩提升了,很多问题自然就“消失”了。因此,要优先安排创造绩效的工作,通过绩效“消灭”问题。比如,积压产品退货问题,如果销售情况很好,就不会出现积压产品退货问题,或者即使有少量滞销产品积压,客户也不愿意因为这点小问题“烦扰”厂家。但是,当销售情况不佳时,会产生很多类似“积压产品”的问题。解决这样的问题能够产生绩效吗?不解决又会影响销售的正常进行。

  如果优先解决问题,就可能陷入下列恶性循环:因为业绩不佳,所以问题多;因为解决问题占用了太多的时间,导致业绩更差,问题更多,被迫花更多的时间解决问题。

  ■案例:

  一任职职能部门的中层管理者调任大区经理,负责两个省级市场。还未到任,就接到客户关于“窜货”的投诉。于是,驱车赶赴现场处理窜货。处理窜货最难在抓证据,颇费工夫抓住了证据,又接到窜货方的反投诉。上任三个月时间里,一大半时间在处理投诉。最后因为业绩下滑而被免职。

  其实,窜货应该处理,但提升业绩的工作更重要。只要是无缝隙市场就一定有窜货。有些窜货是无意的、正常的窜货,有些是恶意的、非正常窜货。在目前的市场格局下,企业很难杜绝窜货,但可以把窜货的危害控制在能够接受的范围之内。存在窜货,客户顶多发发牢骚。业绩下滑,客户绝对不能接受,领导也不能接受。解决窜货问题,顶多受到好评。业绩下滑,职务就难保。

  效率法则之九| 在做必须亲临现场的工作之前,要提前安排遥控指挥的工作

  效率是个时间指标,占用时间越多,效率就越低。

  遥控指挥的工作,基本不占用或者很少占用本人的时间,这类工作一定要提前安排。

  亲临现场的工作占用较多时间,因此,亲临现场的工作虽然一定要保证有一定的量,但超量则工作效率下降。

  为什么亲临现场的工作一定要有足够的工作量?因为长期不亲临现场,就会失去对事情感觉、把握的能力,决策就可能出错。

  亲临现场的目的是什么?是为了更多的时间不亲临现场。如果每件事都要亲临现场,则以往亲临现场的效率太低。比如,一线营销人员如果每个月都要亲临客户两三次,否则就无法解决销售问题,那么说明每次亲临现场的工作都做得不好。

  亲临现场一次,获得长期遥控指挥的资格。这是亲临现场需要达到的目的。

  在营销领域,一线营销人员亲临现场一次,要获得1~2个月与客户无障碍通讯沟通的资格;一线营销管理人员亲临现场一次,要获得3~6个月对市场准确判断的资格;高层营销管理人员亲临现场一次,要获得一年左右对市场把握的感觉。

  天天在亲临现场,说明每次亲临现场工作做得都不好。很多人只会“点对点”地工作,即不到现场就解决不了问题,工作效率自然很低。提高效率需要学会“点对面”地工作。

  效率法则之十| 能够并行开展的工作,最好不要串联进行

  家庭做饭时,既要蒸米饭又要做菜。这两件事的顺序怎么安排。通常的做法是先蒸米,在蒸米的同时做菜。菜做好了,米饭也熟了。这种工作安排就是并行工作。把菜做好了再蒸米饭,或者把米饭蒸熟了再做菜,这就是串联工作。

  并行工作比串联工作节省时间,所以,能够并行工作的多项工作,最好不要串联安排。

  串联工作通常是排它性工作,即一个时间段只能做一件事,不能同时做第二件事。

  “并行工作”指的是能够同时开展的工作,比如,乘火车或汽车时能否与客户、领导、下属进行电话沟通,乘飞机或等飞机时能否写文案或PPT;午餐或晚餐能否变成工作餐,边工作边吃饭;市场调研能否与终端推广同步进行,在终端推广过程中完成调研;部下汇报能否在市场调研过程中完成,边调研边汇报。

  营销工作,很多工作不是排它性的,甚至有大量时间被开展工作的准备工作所占用。比如,相当多的营销人员乘车在途时间超过有效工作时间的一半,以至于有人形容“营销人员最大贡献是为中国交通事业的发展做出了伟大的贡献”。乘车在途过程中还能够做哪些事情?乘车在途能做的事情,就不要专门安排时间。

  效率法则之十一| 做一件事情,同时有多个产出(结果),这就是高效工作

  跑一趟行程,把所有工作做完。一次绝不能只做一件事,这就是高效工作。

  即使摔在地上,爬起来也要抓一把土。这就是高效工作的思维。

  笔者经常到一线调研,调研工作很浪费时间,因为必须调研足够的样本才能得出有效的结果。

  调研过程除了得出调研结论外,还能产生什么结果?如果调研能够产生更多的结果,调研的效率就很好。每回受托为企业调研时,我通常要得出四个结果:第一,为委托企业得出调研结论;第二,通过调研了解营销最前沿的状态;第三,通过调研写出几篇文章;第四,通过调研选定新的培训题目,撰写培训内容。

  做一件事情,要把这件事的效果榨干,这就是高效工作。

  营销中的终端推广能产生哪些结果?一般人做推广,以销量多少作为衡量标准,这是效率很低的推广。其实,做一次推广可以达成下列效果:第一,通过一次推广,让终端“记忆终身”,通过推广“唤醒终端的记忆”,这就是“一次推广,长期受益”;第二,一个终端的推广要能够影响周边,终端推广效果好要带动周边终端进货;第三,一次好的终端推广要能够提升经销商的信心,1万元的的终端推广销售额要能够带动经销商进货10万元;第四,一次终端推广积累的经验教训,要有助于企业编写《终端推广标准作业手册》。

  如果要获得上述四项结果,就要做多次推广,那么推广效果就很差。做一次推广,同时获得四个效果,推广效率就高。

  对营销人员而言,跑一次客户可以同时做下列工作:回款、盘库、商谈销售工作、检查销售工作。跑一次终端可以同时做下列工作:推广、铺货、理货、客情、调研等。

  效率法则之十二| 一项工作,如果既能产生现在价值,又能产生未来价值,就是高效工作

  你现在做的工作有未来价值吗?如果没有未来价值,那么未来就会很忙。

  你当月做的工作有多少有未来价值?如果没有未来价值,未来的销量增长从哪里来?

  做每件事情,要考虑它是否有未来价值。有未来价值的事情要优先做。

  开发一个新客户增加了10万元的销量,与针对老客户做一次政策促销压货增加了10万元的销量,这两件当期似乎有同样效果的工作,未来价值不一样。开发新客户的效果可能会享受很长时间,不仅能够增加当期销量,而且会增加未来销量。政策促销压货则只有增加当期销量,不能增加未来销量,甚至还有可能减少未来销量。

  做现在的工作,让未来的工作变得简单,这样的工作就有未来价值。有未来价值的工作是可以长期享受成果的工作。推广一个新产品与老产品促销,推广新产品的工作就具备更多的未来价值,老产品促销的工作虽然不能说没有未来价值,但未来价值的含金量较低。

  什么样的工作具有未来价值?一般而言,强化基础的工作具有更多的未来价值。

  效率法则之十三| 忙不等于效率,相反,忙通常是因为没效率

  我们经常见到一些人在“努力地做着无效”的工作,其表现就是非常忙。然而,忙不等于高效。相反,因为没有效率,才会很忙。比如,很多一线营销人员一个月有将近10多天的时间用于“催款”。为什么要催款呢?因为不催款就无法完成当月销售任务。那么,在市场基础没有发送的情况下,催款能够增加当月销量吗?催款只是增加了厂家发货量,并没有增加市场的当月销量,是名符其实的假销量。当众多一线营销人员忙于催款时,他们是否意识到催款之忙,完全是无效工作。因为工作无效,所以没有销量。因为没有销量,下个月必须继续做催款的无效工作。相反,如果做好了市场基础工作,营销人员不用追着客户催款,而是客户追着营销人员发货,哪个效率更高?再比如,因为销量不稳定,客户情绪也不稳定,一线营销人员不得不天天赶路,挨个“安抚”客户。每天跑两个客户,这是很多营销人员天天忙的工作状态。然而,“安抚”能够增加销量吗?没有销量,岂不需要经常“安抚”?所以,“安抚”之忙是一种无效之忙。

  销售需要搞客情关系,搞客情关系需要花时间。其实,客情关系同样是很低效工作。如果市场工作做得好,不做客情关系照样行,甚至客户会反过来做厂家的“反客情关系”;如果市场工作做得不好,搞客情关系的用处也不大。所以,与其挖空心思做客情关系,不如做好工作后让客户做“反客情关系”。

  做事的特点就在于,越是无效的工作越容易浮现在眼前,越是无效工作越容易占用时间,越是工作无效,无效的工作就越多。

  收拾“烂摊子”的事最忙,因为不忙可能摊子就支撑不下去了。但如果总是忙于“收拾摊子”,摊子会更烂。敢于跳出“收拾摊子”的思维,去做正向工作,只要有了产出,摊子就不用收拾了。

  效率法则之十四| 被动性工作,工作效率通常很低

  个人的工作分为主动工作和被动工作;主动工作是个人主导、计划的工作,被动工作是他人主导或安排的工作。

  主动工作是你在推动工作或在推动别人工作;被动工作是别人在推动你工作。

  主动工作是自己在管理自己,或在管理别人;被动工作是在被别人管理。即使是管理人员,很多人也是在被动工作。比如,来了电话就接,有人汇报就听,来了报告就指示,很多人就是这样不由自主地被动工作。

  在一个组织中,个人很容易成为组织的俘虏。越是不能主动完成工作,就有更多的被动工作等着你。

  被动工作有两种:一种是随机性的工作,兵来将挡,水来土屯,遇到什么事就做什么事;另一种是别人安排或被别人推动的工作。

  被动工作之所以效率低,就是因为被动工作缺乏预见性,在事情到来之前,不知道什么时候到。因为缺乏预见性,所以做事情缺乏准备,不同的事情之间缺乏节奏感。

  被动工作,经常出现忙闲不均的现象。因为不是主动性的工作,所以有些工作可能同时出现,也可能某个时段根本没有工作。

  一个人的主动性工作越少,被动性工作就越多。主动性工作没做好,就会出问题。出了问题,领导和其他人就会干预,从而形成被动性工作。

  效率法则之十五| 高效的工作,需要把目标计划变成工作计划

  有些企业或个人的工作计划,其实只是指标分解。比如,月销售计划是50万元,于是,将50万元的销售目标按时间、区域、客户、品种分解。

  指标分解不是完整的计划,完整的计划必须有指标的工作,只要完成了这些工作,就能够确保指标的完成。比如,50万月计划中,40万是“存量”,10万是“增量”。完成“存量”,做好市场维护即可。完成10万的“增量”,可能必须开发2个新客户,推广1个新产品,终端单品数量必须增加2个,终端平均销量必须增加100元。上述这些工作都是可以检查的,也便于一线业务员安排全月的工作。

  计划中包含了工作,才能有节奏地工作。有节奏地工作才能高效地工作。没有工作节奏,就会出现下列现象:发生什么事就做什么事,没有事就去找事;恨不得天天有点事,才能证明自己干过事。

  效率法则之十六| 效率的高低决定于事先的计划和事后的反思,所以,提高效率需要做好“纸上作业”

  计划是人本能的能力,没有专业训练照样有计划能力。只不过受过专业训练的人能够把不同事情的计划连接起来,靠本能做计划的人只能做单件事情的计划,缺乏全盘工作的计划。比如,一名营销人员可能没有当月的计划,但当发生某件事情时,他做该事是有计划的。

  做事的效率取决于事前的计划。一旦事情已经开始,人们通常会忘记效率的概念。事情结束后,人们会反思效率。

  改进从反思开始。在一家公司的销售会议上,我曾经要求所有一线营销人员把召开销售会议之前一个星期的行程写下来,然后反思这个星期的工作效率高不高。经过我的提醒,多数人发现自己的效率不高,并且给出了改进措施。

  为什么经过提示能够意识到工作效率有问题,而不经过提示却没有呢?这说明多数人都有效率的概念,而且有分析效率的能力,但却没有分析效率的习惯。多数人是靠着习惯在工作。

  所谓“纸上作业”,就是把每天的工作行程记录下来,基本形式就是工作日记。当然,现在也可以通过电子的方式记录。工作日记通常是效率日记,通过对工作日记的反思,发现自己需要改进之处。普通的反思,个人就可以解决。专业的反思,需要专业人员多次辅导,让普通员工掌握效率分析思维和分析工具,然后由个人反思

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