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总说自己的上司不懂管理,难道你懂?

日期:2018/11/27
来源:第一营销网

  经常听到有人背后指着自己的上司骂道,“这个人根本就不懂管理!”

  是吗?

  讲真的,要是将你换到你上司这个位置,也许你做的还不如他呢。

  当我们一根食指指着别人的时候,可曾想过其他几根手指指向了哪里?

  理论意义上的管理

  斯蒂芬·P·罗宾斯在他的经典著作中如此定义管理——通过协调和监督他人的工作活动,从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。

  用一张图来拆解管理二字,见下图。

  从管理的定义中可以看到,作为管理者日常的工作是“协调和监督他人的工作活动”。但是,组织对管理者的工作还有两个要求——第一,使他人工作得有效率;第二,使他人工作得有成效。这两个要求必须同时实现,缺一不可。

  “协调和监督他人的工作活动”好理解,这不就是我们电影或者电视剧里常看到的那种监工嘛——经常挥舞着皮鞭鞭笞偷懒的工人,大声呵斥工人按照正确的路径和方法做事。当然,现代社会的“监工”们不会这么暴力了,但他们会扣你工资、会降低你的年终奖、不让你升职……总之,各种让你们不爽,甚至让你怀疑人生。

  什么叫“使他人工作有效率”呢?

  效率就是以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出,即正确地做事。怎么正确呢?这就要涉及到具体做事的手段了,而且在应用这些手段的过程中一定要做到低浪费。毕竟“谁知盘中餐,粒粒皆辛苦”嘛——节约从我做起,浪费可耻嘛!

  有效率就是采用正确的做事手段,尽可能的少浪费组织资源(别不把组织的钱不当钱),从而高效率地实现管理的目标。

  什么又叫“使他人工作有成效”呢?

  成效就是做那些可以实现目标的工作活动,即做正确的事。别以为你们都分得清什么是“正确的”,要知道每个人都是有私心的,管理者同样不能免俗。不信你们去留意下,是不是新闻当中经常会爆出某某某又收受供应商的财物,某某某又公车私用什么的?其实,知道是一码事,做到又是另一码事了。

  有成效要求管理者做事要仅仅围绕组织的目标,不去顺手捞个其他个人目标,它其实强调目标的正确性和达成率。

  实际工作中的管理

  实际工作中,管理者日常所谓的管理工作更多体现在四个方面:

  第一,计划

  为了实现组织目标或者更上一级分配下来的工作任务,管理者需要提前想清楚这个任务/目标怎么去实现以及给定多长的时间去完成。实际工作中,用Project做项目进度表是一个有效且实用的方法。当然,有时候管理者还需要去协调外部关系和争取组织资源等,这些都需要列明在管理者的计划当中。

  第二,组织

  有了那么一张项目进度表或者其他更简单的计划表后,接下来自然是安排人去做了。谁来做,怎么分组搭配,怎么汇报工作,在哪里做等等。

  第三、领导

  当下属在工作中出现矛盾或者困惑的时候,管理者应当介入其中帮助解决工作中的冲突、下属间的矛盾或困惑,从而进行有效地沟通。

  第四,控制

  控制在实践中更多体现在事中监督和事后评估两方面,用以比较计划和实际之间的结果差异。如果事中出现了偏差,就要去纠正;如果事后没有有成效地达成目标,管理者就要想办法挽回和弥补了。

  结合前面的理论,我们发现,计划、组织和领导其实更多是一种手段,体现出管理的效率;控制其实是为了保障最终的结果,体现出管理的成效。

  教材里习惯将计划、组织、领导和控制作为管理的职能,这点没错。

  但是在实际的工作中,管理者们从来不会去想管理概念的理论意义,更喜欢践行管理的职能,并认为这些就是管理,这点也没错。

  化繁为简的中国式管理

  我曾作为从集团空降过来的“外来者”,管理着20多名职场“老油条”式的业务员。管理科班出身的我也确实在努力践行着什么是管理,但三个月下来,效果甚微,我明显没有得到他们的认同。

  怎么办呢?

  我发现了一个情况:这个公司目前的规章制度并不完善,营销人员随意出差、随意款待客户的现象特别严重。不过,他们的一切开支费用最后总要汇总到我手里并经过我同意才能报销。

 

  一开始,我确实内心黑暗了点,对那种不服从(主要是对抗)我管理的人我会故意卡他们的报销款作为报复。理由很多,比如太忙了、忘记了、账目对不上、额度超标了、发票不正规、发票名目不对等等。

  但结果下来,我竟然有了意外的收获——我发现了中国式管理就是“管住了钱,就管住了事;管住了事,就管住了人。”

  事情是由人做的,而人在做事当中要花钱,最后还得组织来报销这笔钱。那接下里的逻辑就简单了:想要钱对吧?

  那就把事情做好,并且还得有效率和有成效地做好,否则不给你报销或者拖延你的报销时间让你不爽。

  对事不对人,但同时也要充分掌握做事的人的心理。

  而钱,就是掌握职场上人们心理的钥匙。

关键字:管理
[责任编辑:woody]
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